Den strategiska industriella basen är större än den verkar

"Europa är på jakt efter industriell kapacitet. En del av den kompetens som behövs kan redan finnas inom företag som aldrig har betraktat sig själva som en del av ekosystemet för försvar eller resiliens."

Ett stort antal europeiska industriföretag har ägnat mer än tjugo år åt att förfina sin kompetens inom processindustrin, energisektorn eller infrastruktursektorn, utan att någonsin betrakta sig själva som en del av försvars- eller beredskapsområdet.

Den pågående utbyggnaden av artificiell intelligens och infrastruktur, i kombination med det framväxande geopolitiska och regleringsmässiga landskapet, skapar ett extremt tryck, men också möjligheter som sträcker sig långt bortom vad vi såg under internetutbyggnaden (1998–2005). Det som endast ett fåtal inser är att medan världen fokuserar på dessa nya teknologier verkar den nästan glömma bort de industriella kapaciteterna som är direkt kopplade till de framväxande flaskhalsarna inom försvarsområdet. Det som förändras är var dessa kapaciteter har strategiskt värde. Denna distinktion blir allt viktigare.

Europa går från politiska ambitioner till industriella investeringar

Förändringen syns nu i de faktiska utgifterna.

Figur 1. Förändringen i Europas försvarsutgifter och investeringar

Försvarsutgifterna i EU:s 27 medlemsstater uppgick till 418 miljarder euro år 2025, en ökning med 20 % jämfört med 2024, enligt Europeiska försvarsbyrån (EDA). EDA beräknar att utgifterna kommer att uppgå till cirka 454 miljarder euro år 2026. Upphandlingen av utrustning uppgick till 115 miljarder euro, medan forskning och utveckling inom försvarsområdet förväntas öka från 17 miljarder euro år 2025 till cirka 20 miljarder euro år 2026. Europeiska försvarsbyrån – Försvarsutgifter 2025–2026

Detta skiljer sig från det mer övergripande ramverket ”Readiness 2030 / ReArm Europe”, som syftar till att möjliggöra betydligt större försvarsinvesteringar i hela Europa. Enbart EU:s SAFE-instrument avsätter 150 miljarder euro i finansiering till medlemsstater som investerar i försvarsindustriell produktion genom gemensam upphandling. Europeiska kommissionen – Framtiden för det europeiska försvaret / Readiness 2030

På NATO-nivå är tillämpningsområdet ännu bredare.

Vid toppmötet i Haag 2025 åtog sig allierade att senast 2035 årligen avsätta 5 % av BNP till försvar samt försvars- och säkerhetsrelaterade utgifter. Minst 3,5 % ska avsättas till centrala försvarsbehov och Natos kapacitetsmål, medan upp till 1,5 % kan avse kritisk infrastruktur, nätverk, civil beredskap, motståndskraft, innovation och den försvarsindustriella basen. Deklarationen från toppmötet i Haag 2025

Den sista kategorin är viktig. Det innebär att de industriella möjligheterna sträcker sig långt bortom de företag som redan betecknar sig som försvarsleverantörer.

Möjligheterna slutar inte vid försvarsfabriken

När försvarsutgifterna ökar riktas uppmärksamheten naturligtvis mot ammunition, flygplan, missiler, pansarfordon och andra etablerade militära system. Insatsberedskapen är dock beroende av en betydligt bredare industriell struktur.

Figur 2. Den moderna beredskapen är beroende av en bredare industriell struktur

Konsekvenserna är betydande. Europas industriella utmaning sträcker sig i allt högre grad bortom de etablerade försvarsleverantörerna och ut i den bredare industriella basen. Relevant kompetens kan redan finnas hos företag som är verksamma på helt andra marknader. Frågan är om denna kompetens kan identifieras, erkännas och kopplas till nya krav inom försvar och motståndskraft.

Den dolda industriella basen

Europa kan inte stärka sin beredskap enbart genom att utöka den befintliga försvarsproduktionen. Nato själv pekar i allt högre grad på icke-traditionella leverantörer – däribland teknikföretag och medelstora företag – som avgörande källor till teknik som kan avhjälpa kapacitetsbrister. Natos handlingsplan för snabb införande 2025 syftar generellt till att förkorta tiden från ett identifierat behov till anskaffning och integration av nya tekniska produkter till cirka 24 månader.

Denna inriktning blev ännu tydligare år 2026. I Natos innovationspaket (Innovation Scale-Up Package) framhålls att en förstärkning av allierades industriella kapacitet inte enbart handlar om att utöka traditionella försvarsproduktionslinjer. Paketet identifierar icke-traditionella leverantörer som en del av den industriella insatsen och fokuserar på att koppla samman efterfrågan, privat kapital och tillverkningskapacitet så att dessa företag kan växa.

Ett konkret exempel är ”NATO Engine”, som kopplar samman företag som behöver produktionskapacitet med tillverkare och civila fabriker som kan tillhandahålla den – vilket visar att den industriella beredskapen i allt högre grad bygger på att identifiera och koppla samman resurser inom befintliga nätverk.

Den 16 juli 2026 rapporterade Natos stöd- och upphandlingsbyrå att det fanns >840 företag och >100 aktiva upphandlingar från alla 32 allierade länder på plattformen NATO Engine. Detta innebär inte att över 840 företag har kvalificerade försvarsavtal. Det visar dock att sökandet efter relevant industriell kapacitet redan sträcker sig långt bortom den traditionella försvarsindustrin.

Tänk dig en specialiserad tillverkare som levererar utrustning till den kemiska industrin eller processindustrin. Företagets teknikteam kan ha ägnat årtionden åt att lösa problem som rör tryck, korrosiva miljöer, extrema temperaturer, vibrationer eller långa driftscykler. Denna kompetens kan visa sig vara relevant inom ett helt annat område.

Eller ta ett företag som utvecklar autonoma inspektionssystem för energibolag. Dess marknad kan vara civil infrastruktur. Men den underliggande kombinationen av sensorteknik, fjärrstyrning, navigering och autonomi kan också vara relevant för hamnar, kritisk infrastruktur, försvarsanläggningar eller undervattenssystem.

Samma resonemang kan tillämpas på industripumpar, ytbeläggningar, batterier, filtrering, robotteknik, kompositmaterial, värmehantering, geospatial teknik, industriell AI, elektronik, underhållssystem och avancerad tillverkning.

Den strategiska frågan är därför inte bara:

"Vilka produkter säljer detta företag idag?"

I stället frågar vi:

"Vilka resurser har företaget egentligen – och var uppstår efterfrågan på dessa resurser?"

Det är två helt olika frågor.

Det strategiska värdet följer inte alltid branschindelningarna

Traditionell marknadsanalys utgår från branscher. Ett företag tillhör en bransch. Det har konkurrenter. Dessa konkurrenter säljer jämförbara produkter till jämförbara kunder. Marknadsstorleken beräknas, tillväxten prognostiseras och strategin utformas därefter. Denna metod fungerar relativt bra när marknaderna är stabila. Ett företag kan ha en mycket god förståelse för sin produkt, samtidigt som det har begränsad insikt i det föränderliga strategiska värdet av den kompetens som ligger till grund för produkten. Det är där möjligheter ofta går förlorade.

Figur 3. Från marknadsfokus till strategisk information

Denna bredare systemperspektiv har en lång tradition inom strategiforskningen. I artikeln ”Strategy as Ecology” i Harvard Business Review hävdade HBS-professorerna Marco Iansiti och Roy Levien att företag verkar inom affärsekosystem som består av leverantörer, distributörer, teknikleverantörer och andra organisationer vars resultat påverkar varandra. Deras poäng var att konkurrenskraften inte bara beror på det enskilda företaget, utan också på hälsan och sammansättningen hos det omgivande ekosystemet.

Det blir mindre tillförlitligt när geopolitik, teknik, reglering, kapital och industripolitik utvecklas samtidigt. En kompetens som utvecklats för en marknad kan snabbare få betydelse på en annan marknad än vad företagets strategiska planeringscykel hinner upptäcka. Detta är ett bra exempel på hur asymmetri uppstår.

Ett företag kan ha en mycket god förståelse för sin produkt, samtidigt som det har begränsad insyn i det föränderliga strategiska värdet av den kapacitet som ligger till grund för produkten. Det är just där man ofta missar möjligheter.

Den kommersiella potentialen är betydande. BCG uppskattar att Europas försvarsupprustning skulle kunna skapa affärsmöjligheter på upp till 500 miljarder euro för företag utanför försvarssektorn mellan 2026 och 2029, varav cirka 220 miljarder euro utgörs av ny efterfrågan utanför de etablerade värdekedjorna inom försvarssektorn. Men möjligheterna åtföljs av utmaningar. BCG lyfter också fram en fragmenterad efterfrågan, komplexa upphandlingsprocesser, föränderliga prioriteringar och betydande krav på förskottsfinansiering som hinder för företag som vill ta sig in på marknaden.

En tävling om upptäckter har inletts

Konkurrensfördelen kan i allt högre grad komma att tillfalla inte bara de företag som är snabbast med att ta fram innovationer, utan även de organisationer som tidigare identifierar relevant kompetens och kopplar den till efterfrågan innan marknaden blir övermättad.

Vilka företag har redan något användbart?
Vilka civila tekniker kan anpassas?
Vilka tillverkningsprocesser kan avhjälpa en produktionsflaskhals?
Vilka leverantörer skulle kunna bli en del av en helt annan industriell kedja?
Vilka kompetenser är strategiskt relevanta men kommersiellt osynliga?

Att hitta företaget är bara det första steget.

En tekniskt relevant förmåga kan fortfarande ifrågasättas när det gäller:

• kvalifikation
• upphandling
• exportkontroller
• säkerhetskrav
• immateriella rättigheter
• produktionsskala
• finansiering
• certifiering
• spårbarhet i leveranskedjan
• integrationspartner
• statliga aktörer

Detta ger upphov till ett andra problem.

Den framväxande konkurrensfördelen är inte enbart teknisk. Det handlar om förmågan att identifiera outnyttjad industriell kapacitet och snabbt samla de kunder, det kapital, de samarbetspartner, de tillsynsmyndigheter och de institutioner som krävs för att ta den i bruk.

Ekosystemet kanske redan finns – men ännu inte när det gäller kapaciteten

Ett företag kan ha rätt teknik. En köpare kan behöva den. Kapital kan finnas tillgängligt. Relevanta samarbetspartner, tillsynsmyndigheter, institutioner och teknisk expertis kan redan finnas på marknaden. Problemet är att dessa aktörer ofta är splittrade, svåra att orientera sig bland eller ännu inte har samordnat sina insatser kring just den här möjligheten.

Företaget kanske inte känner till köparen. Köparen kanske inte känner till företaget. En investerare kan ha svårt att avgöra om affärsmöjligheten är kommersiellt trovärdig. En huvudentreprenör kanske ännu inte har insyn i kapaciteten eller inte kan bedöma kvalifikationsrisken. Ledningen kanske inte vet om anpassningen kommer att ta sex veckor eller tre år. Den relevanta regleringsvägen kan finnas, men vara oklar, samtidigt som en lämplig teknik- eller industripartner kanske befinner sig utanför företagets nuvarande nätverk.

Resultatet blir en återkommande paradox:

Det finns en efterfrågan. Det finns kapacitet. Det finns kapital. Ekosystemet kanske också finns. Men de kopplingar som krävs för att sätta det i rörelse har ännu inte skapats.

Figur 4. Ekosystemet kanske redan finns – men ännu inte i den utsträckning som krävs

Det är här som det strategiska problemets karaktär förändras. Utmaningen ligger inte nödvändigtvis i att skapa ett helt nytt ekosystem, utan i att identifiera de relevanta aktörerna, förstå beroendeförhållandena mellan dem och snabbt nog sätta samman rätt konstellation kring kapaciteten för att kunna agera. Tekniken kanske redan finns. Det samma gäller kanske även köparna, kapitalet, partnerna och institutionerna. Den strategiska fördelen ligger i att inse hur de passar ihop – och att koppla samman dem tillräckligt snabbt för att omvandla kapaciteten till ett värde som kan tas i bruk.

Detta förändrar utgångspunkten för styrelserna

När det gäller industribestyrelser är en av de traditionella strategiska frågorna fortfarande av avgörande betydelse:

"Hur kan vi öka vår marknadsandel på de marknader där vi redan är verksamma?"

Det finns en annan fråga som blir allt viktigare:

"Var skulle de resurser vi redan har kunna skapa betydligt mer värde härnäst?"

För att kunna besvara den frågan måste man se bortom företagets nuvarande kunder och konkurrenter.

Det kräver en förståelse för hur geopolitiska prioriteringar, upphandling, industripolitik, reglering, teknik, kapitalallokering och sårbarheter i leveranskedjan samverkar. Den första betydande signalen kanske inte syns i företagets CRM-system. Den kan istället dyka upp i ett kapacitetskrav från Nato, ett finansieringsinstrument från EU, en sårbarhet i infrastrukturen, en förändring i regelverket, en flaskhals inom försvarsindustrin eller en investeringsteori.

När möjligheten blir uppenbar för alla kan de starkaste samarbetena redan ha bildats.

Investerare bör ställa sig samma fråga

Samma resonemang gäller för industriföretag, familjeförvaltningar, private equity-bolag och strategiska investerare.

Ett industriföretag utvärderas vanligtvis utifrån nyckeltal som till exempel:

• intäkter
• EBITDA
• kundkoncentration
• historisk tillväxt
• marknadsstorlek
• konkurrensposition

Dessa faktorer är fortfarande av grundläggande betydelse. Men de ger kanske inte en fullständig bild av de strategiska möjligheter som företagets kapacitet erbjuder.

En annan fråga blir aktuell:

Vad är det som detta företag kan som blir allt viktigare än vad dess nuvarande marknadsposition tyder på?

Svaret kan avslöja:

• angränsande marknader
• strategiska partnerskap
• statlig efterfrågan
• betydelsen för leveranskedjan
• förvärvsandel
• nya kapitalkrav
• okända regleringsmässiga begränsningar

Det betyder inte att alla civila industriföretag bör satsa på försvarsindustrin. Faktum är att många inte bör göra det. Det rådande yttre läget kan väsentligt förändra värdet på en viss kapacitet innan konventionella marknadsdata fullt ut återspeglar denna förändring.

Från marknadsinformation till strategisk information

Marknadsanalysen ställer frågan:

Vad händer på vår marknad?

Strategisk analys ställer frågan:

"Vad är det som förändras utanför vår marknad som skulle kunna påverka det framtida värdet av våra kompetenser?"

Figur 5. Från signaler till strategisk information

Det kräver att man kopplar samman signaler som ofta analyseras var för sig. En förändring i regelverket kan verka obetydlig tills den kopplas samman med ett upphandlingskrav. En teknik kan verka nischad tills den kopplas till en sårbarhet i infrastrukturen. Ett tillverkningsföretag kan verka alldagligt tills det betraktas mot bakgrund av ett kritiskt beroende i leveranskedjan. En investering kan verka oattraktiv tills en ny marknad blir tillgänglig. Det verkliga värdet ligger i att förstå samspelet mellan signalerna.

Vissa av Europas mest strategiskt viktiga företag kanske inte är medvetna om det – ännu

Nästa fas inom europeiskt försvar och motståndskraft kommer utan tvekan att ge upphov till ny teknik, men den kommer också att leda till en ny upptäckt av befintlig teknik. Vissa av de företag som kommer att bli strategiskt viktiga kommer inte att vara belägna inom etablerade försvarskluster. De finns i industriparker, laboratorier och tillverkningsanläggningar som i årtionden har ägnat sig åt att lösa helt andra problem. Deras teknik fungerar redan. Deras industriella kapacitet finns redan. Det som kanske saknas är insikten om var denna kapacitet nu är av betydelse, vilka anpassningar som kan krävas och vilka kunder, partner, kapitalgivare och institutioner som behöver kopplas samman kring den för att omsätta relevansen i handling.

Disrupt Synergies :s roll

Disrupt Synergies undersöker denna skärningspunkt: där industriell kapacitet, geopolitik, teknik, reglering och kapital börjar skapa nytt strategiskt värde.

Figur 6. EVRAG™ i komplexa adaptiva system

Vårt arbete inriktar sig på att identifiera kompetenser vars framtida betydelse kan vara större än vad deras nuvarande marknadsposition tyder på – och att fastställa vilka faktorer som måste kopplas samman med dem för att omsätta denna betydelse i praktiken. Det kan handla om en ny kund, en industripartner, kapital, hantering av regelverk, tillgång till institutioner eller inträde på en helt annan marknad.

Utgångsfrågan är medvetet enkel:

Var skulle en befintlig kapacitet kunna skapa betydligt större strategiskt värde härnäst?

Ibland är det tekniken som saknas. Ibland är det kapital. Ibland handlar det om lagstiftning eller marknadstillträde, och ibland finns kapaciteten redan.

Det som saknas är kopplingen, och det är här D3 knyter ihop trådarna.

---

Källor

Europeiska försvarsbyrån — EU:s försvarsutgifter 2025–2026, 16 juli 2026
Försvarsutgifterna i EU-27 uppgick till 418 miljarder euro år 2025 och beräknas uppgå till 454 miljarder euro år 2026. Upphandlingen av utrustning uppgick till 115 miljarder euro, medan forskning och utveckling inom försvarsområdet beräknas uppgå till 20 miljarder euro år 2026.
Europeiska försvarsbyrån – Försvarsdata 2025–2026

Europeiska kommissionen – Europeiskt försvar / Readiness 2030
Kommissionens ramverk ”Readiness 2030” innehåller åtgärder för att stärka de europeiska investeringarna, produktionen och beredskapen inom försvarsområdet.
Europeiska kommissionen – Det europeiska försvarets framtid

Europeiska unionens råd — SAFE, 27 maj 2025
Rådet antog SAFE-förordningen om inrättande av ett EU-finansieringsinstrument på 150 miljarder euro för att stödja investeringar i försvarsindustrin genom gemensam upphandling.
EU-rådet – SAFE-instrumentet på 150 miljarder euro

NATO – Deklarationen fråntoppmötetiHaag, 25 juni 2025
Allierade har åtagit sig att årligen satsa 5 % av BNP fram till 2035, varav minst 3,5 % ska gå till centrala försvarsbehov och upp till 1,5 % till bredare försvars- och säkerhetsrelaterade investeringar.
NATO – Deklarationen från toppmötet i Haag

Iansiti, Marco & Roy Levien — ”Strategy as Ecology”, Harvard Business Review, mars 2004
Affärsekosystem, ömsesidigt beroende och de större nätverkens roll för företagens resultat.
Strategy as Ecology – Harvard Business Review, mars 2004